¿Cómo ejecutar la agilidad y obtener beneficios?
Jun 1, 2021
The Canvas Group
Foto de @krakenimages en Unsplash
Foto de @krakenimages en UnsplashLos abruptos cambios del último tiempo han generado un contexto complejo, volátil y lleno de incertidumbre para las organizaciones, razón que las ha llevado a buscar nuevos caminos para mantener sus niveles de rentabilidad y productividad. Este nuevo escenario especial y complejo, las ha invitado a descubrir y a atreverse a incorporar la agilidad como una herramienta para optimizar su operación y liderazgo. La adaptabilidad ha sido fundamental para que las organizaciones continúen manteniéndose a flote. Por ello, en nuestras últimas publicaciones hemos enfatizado la importancia de la agilidad en los negocios, sus beneficios, desafíos y principios clave. En este sentido, queremos seguir ahondando en lo determinante que puede ser implementar la agilidad en las organizaciones, por lo que, en esta publicación, abordaremos aspectos relevantes de la ejecución, sus beneficios y también un caso de cómo la agilidad potenció la gestión de una organización.
Los clientes han aumentado su nivel de exigencia y sus cambios de comportamiento son cada vez más frecuentes. Si a lo anterior le sumamos los eventos inesperados en el entorno, la competitividad y el avance exponencial de la tecnología, indudablemente las organizaciones han tenido que tomar cartas en el asunto para poder afrontar este escenario. Pero ¿cómo lo han logrado? En el último tiempo varias organizaciones han recurrido a marcos de trabajo para el desarrollo de la agilidad, destacando principalmente el uso de metodologías como Scrum, Kanban, Lean Startup, eXtreme Programming, SixSigma, Lean y Agile 1.
En la decimocuarta edición del “annual state of agile report”, se presenta un estudio en el cual podemos ver algunos casos en los que adoptar estas nuevas formas de trabajar, ha dado como resultado que las organizaciones alcancen una serie de beneficios1. Dentro de los cuales se destacan:
Según los datos recopilados por Business Agility Institute en su Reporte de Agilidad 2020, una empresa que elige incorporar la agilidad en los negocios, adquiere además los siguientes aspectos positivos:
La alineación, la colaboración multifuncional y la comunicación interpersonal se han establecido como las tres áreas con mayor impacto frente a los resultados comerciales, al momento de implementar metodologías ágiles en una organización. Al transformar una organización bajo un modelo ágil, las diferentes áreas trabajan alineadas con un propósito compartido y desarrollan sus funciones juntas como socios, para alcanzar el mismo éxito.
En relación con la velocidad de comercialización, se han identificado mejoras en el desarrollo y la entrega de productos, así como también tiempos de respuesta más rápidos, ofertas de mayor calidad y una mejor capacidad de producir soluciones más personalizadas.
En el último reporte de Agilidad Empresarial, algunos encuestados han comentado que acelerar la llegada al mercado, es una buena forma para crear una ventaja competitiva y distinguirse de la competencia. Al enfatizar elementos relevantes, como el tiempo de entrega, las organizaciones están demostrando eficiencias y compromiso de acelerar el diseño y la entrega de nuevos productos. Estos resultados han sido fruto de la automatización de la tecnología, la reducción de los traspasos entre unidades productivas, el empoderamiento del equipo y la toma de decisiones descentralizada.
En 2014, con el propósito de mejorar la rapidez con la que se alcanzaban los objetivos, en el ámbito de los servicios financieros. BBVA Global comienza la búsqueda de una mejor forma de trabajar; una que contribuyera al desarrollo de nuevas soluciones y a la interacción constante con sus clientes. Luego de analizar las experiencias de otras empresas, concluyeron que adoptar los principio de la agilidad podría ser una buena herramienta para enfrentar estos nuevos desafíos. En este sentido, optaron por utilizar la metodología Scrum en España, México y Sudamérica, donde se crearon equipos con perfiles multidisciplinarios y total dedicación a los proyectos. Trabajaban en ciclos de 2 a 3 semanas para desarrollar y probar nuevas soluciones en contacto con los clientes. Si bien en un inicio para BBVA no fue fácil adaptarse a estos cambios, en menos de un año vieron resultados positivos en relación con la velocidad de respuesta al mercado, además mejoraron la calidad de sus productos, los plazos de entrega, la productividad y el compromiso de los trabajadores. En América del Sur, por ejemplo, los equipos que implementaron Scrum, pasaron a desarrollar hasta tres veces más funcionalidades en el mismo periodo de tiempo que antes, por lo que continuaron ampliando la metodología a un número cada vez mayor de equipos, migrando a un nuevo proceso de planificación trimestral, que sigue los principios SAFE (Scaled Agile Framework). A finales de 2016, más de 3.600 personas trabajaban siguiendo la metodología Scrum. Sin embargo, a pesar de obtener buenos resultados, en BBVA se dieron cuenta que estaban lejos de ser una organización verdaderamente ágil. Había un gran número de empleados que continuaban trabajando bajo el modelo tradicional, lo que provocó que incluso se crearan fricciones entre los equipos “ágiles” y “no ágiles”. Esta situación, los animó a extender la agilidad en todas las áreas corporativas, obteniendo beneficios relacionados a la comunicación y la colaboración. Para finales del 2016, en total, un 10% del equipo de BBVA se trasladó a esta nueva organización basada en proyectos y para mediados de 2017, decidieron avanzar y transformar todo el equipo a una organización totalmente ágil. Con el transcurso de los meses, han podido ejecutar un modelo de gobierno ágil en cada uno de los países donde se encuentran presentes. Ahora bien ¿cómo logró BBVA convertirse en una organización ágil? En este viaje, dejaron atrás las unidades funcionales y jerárquicas, y reorganizaron sus equipos de trabajo en cuatro grandes grupos:
Este es el equipo de “business partners” o socios comerciales, y son quienes ofrecen asesoramiento y apoyo estratégico a los clientes internos, correspondientes a las áreas de trabajo, sus responsables y colaboradores. Su labor es desempeñar una función proactiva, mejorando la formar de trabajar y ofreciendo servicios, basándose en el conocimiento de sus necesidades y prioridades. Asimismo, realizan labores de capacitación para los responsables y también son un punto de contacto para los colaboradores. Este grupo compone entre el 10 al 15% de la organización.
Las personas que componen este equipo son los expertos responsables de definir la estrategia y desarrollar los modelos de política, herramientas y plataformas en sus áreas de especialidad, lo que garantiza la conectividad entre los equipos de ejecución a través de comunidades de prácticas globales, en las que todos los empleados con experiencia en un determinado campo comparten sus conocimientos y mejores prácticas, y contribuyen a desarrollar nuevos modelos y plataformas. Los equipos de las disciplinas están generalmente compuestos por perfiles senior y son muy reducidos (no más de 2-3 personas por área), de modo que representan cerca de un 10 al 15% de la organización. Aquí se hace presente uno de los beneficios anteriormente mencionados: la gestión de equipos distribuidos.
En este grupo se encuentra un conjunto de profesionales dedicado a la ejecución de proyectos y al desarrollo de nuevas soluciones, siguiendo los principios de Scrum. Están conformados por equipos multidisciplinarios con autonomía para organizar su trabajo y capacidad de ejecución de proyectos end-to-end. Estos equipos suelen trabajar en ciclos de 2 a 3 semanas, siguiendo procesos iterativos e incrementales para aprender de forma continua de la retroalimentación de los clientes (internos). Cada trimestre, son asignados a las prioridades estratégicas del área, a través de un proceso de dotación del personal de proyectos. Idealmente, este grupo debe representar al menos un 25 o 30% de la organización.
En este grupo, se encuentran equipos con personas capaces de ejecutar todos los procesos de la función, además de aportar valor a los clientes internos utilizando la metodología Kanban. Asimismo, tienen un gran impacto sobre la experiencia del colaborador, la excelencia operativa y la productividad. Al concentrar todos los procesos anteriormente fragmentados en diferentes unidades, surge de forma clara la oportunidad de dejar a un lado aquellas cosas que no aportan valor, lo que implica ejecutar ingeniería de procesos para su diseño, aplicando técnicas de automatización, robótica y aprendizaje. Igualmente, se define un catálogo de servicios a disposición de los clientes internos, vinculados a los medidores de desempeño específicos, y a acuerdos de nivel de servicio que permitan medir y mejorar la calidad de manera continua. Estos equipos generalmente representan entre un 40 a 50% del total de la organización.
Si bien las organizaciones están experimentos cambios repentinos y desafíos inesperados, no es conveniente que tomen decisiones apresuradas sin antes evaluar bien su situación. Es más, en palabras del escritor Steve Goodier “es un error pensar que moverse rápido es lo mismo que ir a alguna parte”, y es que, a través del caso de BBVA, podemos evidenciar que aventurarse a adoptar una metodología ágil, toma tiempo y también pone a prueba la resistencia de quienes componen los equipos. No obstante, de a poco en el camino se van presentando los beneficios, que evidencian el éxito de la agilidad en las organizaciones. En The Canvas Group contamos con las herramientas necesarias para que tu organización comience a emplear la agilidad en los negocios. Para conocer más acerca del trabajo que realizamos, te invitamos visitar nuestra página.
.png)
Si quieres conocer más sobre lo que hacemos en The Canvas Group, y cómo podemos ayudar a tu organización, te invitamos a contactarnos.
CONTÁCTANOS
